W ramach projektów prowadzonych przez trenerów Akademii InfoConsulting, szczególnie dotyczących dużych zmian i transformacji cyfrowej, napotykamy często na ciekawe zjawiska dziejące się zarówno w grupach szkoleniowych, jak i w zespołach z którymi pracujemy. Wiele z nich można wyjaśnić przyglądając się bliżej dynamice procesu grupowego. Zaprosiliśmy dwie nasze trenerki – Annę Dunin-Brzezińską oraz Kingę Bujalską, by podzieliły się swoimi doświadczeniami związanymi z wykorzystaniem procesu grupowego w pracy na sali szkoleniowej i w zespole.
Ania: W procesie grupowym fascynuje mnie jego nieuchronność. Pewnie można nawet o nim powiedzieć, że jest tak samo pewny jak śmierć i podatki. Drugim ciekawym aspektem procesu grupowego wydaje się to, że jest uniwersalny – powtarzające się na każdym z etapów procesu wzorce zachowań uczestników są niezależne od ich wieku, pochodzenia, indywidualnych cech czy predyspozycji.
Kinga: Rzeczywiście, wystarczy grupa osób, we wspólnej przestrzeni, również wirtualnej, połączona jakimś celem i zaczyna się. Każda grupa rozwija się w podobny sposób, przechodząc przez takie same fazy rozwoju. Ania: Klarownie porządkuje to model Tuckmana. Na początku mamy fazę „Forming”, podczas której uczestnicy poznają się i określają swoje miejsce oraz rolę w grupie. Kolejnym krokiem jest „Storming” – faza kryzysu, konfliktu i buntu, której ludzie zaczynają pokazywać i odkrywać różnice między sobą. Następnie grupa przechodzi do etapu nazywanego „Norming”. Wtedy Uczestnicy zaczynają rozumieć, że każdy z nich posiada różne, ważne z punktu widzenia funkcjonowania grupy cechy i kompetencje. Wiele grup zatrzymuje się już tutaj i nie dociera do ostatniego etapu. A szkoda, bo w fazie Performing doświadczamy prawdziwej integracji i efektu synergii.
Kinga: Jak to w życiu – żaden etap rozwoju nie jest osiągnięty na stałe. Grupa może cofnąć się do wcześniejszej fazy pod wpływem różnych doświadczeń. Regresję spowodować może dołączenie ale też odejście jednej albo kilku osób, zmiana trenera lub lidera, turbulencje w otoczeniu zewnętrznym – projekty, transformacje w firmie, jakieś istotne wydarzenia wpływające na grupę lub zespół.
Ania: Na szczęście, z procesem grupowym można pracować i wykorzystywać prawidłowości rozwoju zespołu do tego, by go wspierać w rozwoju i efektywnym działaniu. Istnieje wiele interwencji, które może podjąć osoba prowadząca grupę.
Ania: Docieramy tu do kolejnego ciekawego punktu – proces grupowy zachodzi zarówno w grupie szkoleniowej, jak i w pracującym ze sobą zespole. Etapy procesu grupowego są zawsze takie same, zaś zachowania uczestników będą się różniły w zależności od rodzaju grupy (a szczególnie ich widoczność i natężenie). Co ważne, interwencje osoby prowadzącej powinny być dopasowywane do potrzeb zespołu lub grupy.
Kinga: Chciałabym podkreślić najważniejsze różnice pomiędzy grupą a zespołem i ich wpływ na proces grupowy i sterowanie nim. To, co wyraźnie odróżnia grupę szkoleniową i współpracujący ze sobą na stałe zespół, jest na pewno motywacja. W zespole ona jest silniejsza, gdyż tam, gdzie jest określony wspólny cel do zrealizowania, jest też większa gotowość do działania. W grupie szkoleniowej, każdy ma swój indywidualny cel. Nie ma takiej spójności jak w zespole.
Ania: Przychodzi mi do głowy, iż w związku z tym, w zespole gotowość uczestników do wsparcia toczenia się procesu grupowego może być bardziej wyraźna. Będzie się tak działo dlatego, że zespołom bardziej zależy na tym, by osiągnąć etap wspólnego, efektywnego działania i radzić sobie z codziennymi zadaniami. Uczestnicy szkolenia będą w większym stopniu nastawieni na samych siebie i swoje osobiste cele – na przykład rozwojowe.
Kinga: Spójrzmy na to przez pryzmat etapów modelu Tuckman’a. Na etapie Forming w grupie szkoleniowej, która się zupełnie nie zna lub znają się tylko pojedyncze osoby, ludzie widzą okazję do tego, by zbudować swój wizerunek w oczach innych. Czasem próbują działać tak, by ten wizerunek był trochę bardziej idealny. Często w trakcie np.: dwudniowego szkolenia grupa może w ogóle nie wyjść poza tę fazę procesu grupowego. Rolą trenera w takiej sytuacji jest stworzenie możliwości bezpiecznego poznawania się uczestników – w różnych konstelacjach (w parach, podgrupach, na forum).
Z kolei w zespole etap Forming pojawia się, czasem na krótko, czasem na dłużej, przy każdym ważniejszym wydarzeniu – np.: zmianie składu zespołu. Zadaniem lidera zespołu na tym etapie jest zauważenie tej fazy i zadbanie o asymilację nowych osób.
Ania: Pewnie nie jest łatwo zatrzymać się w realizacji celów po to, by kolejny raz umożliwiać ludziom wzajemne poznanie się. Gra jest jednak warta świeczki, bo takie działanie stwarza fundament do budowania wzajemnego zaufania.
Kinga: Zanim jednak to zaufanie zacznie się na dobre budować, musi się zadziać faza Storming. W grupie szkoleniowej, która zna się mało, potrzeba sporo czasu, aby ludzie zaczęli otwarcie wyrażać swoje opinie i stanowiska. Ta faza może się pojawić dopiero w końcówce drugiego dnia (w tradycyjnym modelu dwudniowych warsztatów). W przypadku krótkich formuł on-line w ogóle nie ma możliwości zaobserwowania tej fazy. Tutaj warto zaznaczyć, jak ważna w przypadku szkoleń on-line jest możliwość widzenia się nawzajem. Jeśli nie widzimy mimiki, gestykulacji, to bardzo trudno jest zauważyć konflikt i tym samym nim zarządzać. Dlatego, trenerzy powinni jak najbardziej stanowczo kontraktować włączone kamery. Niby oczywiste, a jednak czasem trudno to “wynegocjować” z uczestnikami szkolenia.
Ania: W dłuższych cyklach szkoleniowo-rozwojowych zadaniem trenera jest przeprowadzenie grupy przez tę trudną fazę „bez szwanku”. Interwencje trenerskie adekwatne w tej sytuacji to modelowanie akceptacji dla różnic i odmienności, ale też reagowanie i rozbrajanie oporu (również niejawnego). A jakie działania może w tej fazie podjąć lider zespołu?
Kinga: Tu ponownie modelowanie otwartej komunikacji i zgody na bycie różnym ma duże znaczenie, lecz kluczowa wydaje się być praca z konfliktem i uczenie członków zespołu radzenia sobie z emocjami, różnicami zdań. Tylko zespoły, które nauczyły się konfrontować, będą w stanie dostarczać efekty najwyższej jakości.
Ania: Wiele zespołów nigdy do końca nie wychodzi z tej fazy, bo konflikt w biznesie budzi przede wszystkim obawy, nie jest zaś traktowany jako normalne zjawisko, które zachodzi między ludźmi.
Kinga: Załóżmy jednak, że wszystko toczy się dobrze i wchodzimy w kolejny etap – Norming. W grupie szkoleniowej ta faza ma szansę się uruchomić, jeśli mamy do czynienia z dłuższym programem rozwojowym. Daje to czas na wzajemne docieranie się, oswajanie ról grupowych, próbowanie brania odpowiedzialności. Zadania osób prowadzących na tym etapie są w zasadzie tożsame. Pierwszym z nich jest modelowanie i wzmacnianie pożądanych postaw i zachowań. Drugim, tak samo ważnym, jest zapraszanie do brania odpowiedzialności przez lidera i trenera.
Ania: I tym samym docieramy do ostatniego etapu – Performing. W praktyce ten etap można zaobserwować rzadko – zarówno w grupie szkoleniowej, jak i zespole. Dzieje się tak dlatego, że do osiągnięcia pełnej integracji i efektu synergii potrzeba czasu i pewnej niezmienności. A w świecie VUCA, w którym żyjemy, zmiana jest dużo bardziej powszechna, niż stałość i niezmienność.
Kinga: Zastanawiam się, czy kiedykolwiek i świadomie doświadczyłam tej fazy w jakiejkolwiek grupie. Może w piątym dniu treningu interpersonalnego, w przypadku grupy, która się też trochę znała przed spotkaniem. Oczywiście, nawet w przypadku tej fazy teoretycznie idealnej, istnieją interwencje trenerskie i liderskie warte wdrożenia.
W przypadku grupy szkoleniowej rolą trenera jest wycofanie się z aktywności, dyrektywności i oddanie grupie maksimum wolności w określaniu zadań i sposobu ich realizacji.
W przypadku zespołu, ważny jest nie tylko wspomniany wyżej empowerment, ale też podkreślanie i pielęgnowanie wspólnych wartości. Warto też regularnie przyglądać się zespołowi „z lotu ptaka”, by sprawdzać, czy wszystkie normy, zasady i praktyki, które są stosowane, rzeczywiście zapewniają produktywność i dobrostan. Jest to o tyle istotne, iż na tym etapie mogą pojawiać się niekorzystne zjawiska – np.: zbytnia zależność od lidera czy też syndrom grupowego myślenia (zespół ma poczucie nieomylności, postawione tezy nie są poddawane wątpliwościom) albo próżniactwo społeczne (zmniejszenie zaangażowania poszczególnych jednostek z powodu przekonania o zespołowej odpowiedzialności).
Ania: Okazuje się, że nawet na etapie Performing, kiedy grupa lub zespół mogą być w zasadzie samosterowne trener lub lider mają ważne zadania do wykonania. I to właśnie w tych rolach jest fascynujące – uczą elastyczności i uważności w prowadzeniu grupy lub zespołu.
Kinga: A znajomość procesu grupowego bardzo w tym pomaga.
Akademia InfoConsulting to grupa ekspertów i pasjonatów, których misją jest dzielenie się wiedzą i doświadczeniem zawodowym z zakresu Digital Transformation i People development. Naszym działaniom przyświeca idea, by stworzyć przestrzeń, gdzie każda osoba będzie mogła znaleźć informacje i wskazówki, jak usprawniać procesy biznesowe w swojej firmie, a także zadbać o rozwój własnej kariery i podniesienie kompetencji pracowników.